Pensar por adelantado: hoy para mañana e incluso para muchos días. La mayor fortuna se hace con horas de previsión. Para los prevenidos no hay malas contingencias, ni para los preparados hay aprietos. El razonamiento no debe retrasarse hasta la ocasión crítica, sino que debe anticiparse. Dormir sobre las preocupaciones vale más que desvelarse por ellas. Algunos hacen y después piensan; buscan excusas más que consecuencias (Baltasar Gracián S XVII; “El arte de la prudencia”)
A casi todos en nuestras organizaciones el vertiginoso día a día nos impide levantar la mirada al horizonte. Con salvar el día y, a lo sumo, el medio plazo, nos sentimos satisfechos. Damos por hecho que todo lo demás ocurrirá como por «arte de magia».
Aun así, y pese a estar sujetos a la tiranía de este torrente diario, muchas veces pensamos, aunque sea de forma efímera, qué futuro nos gustaría construir para nuestras empresas. Pero tristemente, suele ser algo fugaz. ¿Por qué?
Las sombras a las que nos aferramos
A todos nos gustaría poder planificar qué queremos de nuestras empresas en el largo plazo. En numerosas ocasiones proyectamos sueños sobre ellas. Sin embargo, el frenesí del día a día con sus prisas, sus urgencias, sus emergencias, nos deja paralizados y, peor aún, justificados.
¿Pero, es verdad? ¿las prisas y las urgencias son las culpables de que no planifiquemos?
Seamos honestos con nosotros mismos; la mayoría de las veces decimos que sí. Nos mentimos, y, peor aún, ni siquiera nos damos cuenta de ello. El día a días es un maravilloso recurso al que acudimos, por histérico que parezca, en el que nos refugiamos para no asomarnos al inquietante futuro. El hoy es tan inminente, tan sumamente presente, que invita, seductoramente, a ser atendido con pasión desaforada. Es tan sencillo centrarse en lo concreto, en el problemón del día, de la semana, o del mes, que centrarnos en visionar la empresa que queremos en el futuro pasa a ser una mera quimera o capricho para ociosos.
Claro está, y no puede negarse, pensar, reflexionar sobre qué queremos y podemos llegar a hacer es difícil, requiere de un proceso de reflexión que implica mucho esfuerzo, que es difuso, escurridizo, inseguro, especulativo, que se nos escapa como arena entre los dedos.
En definitiva, es un proceso de reflexión que no nos ofrece certezas. Todo esto hace que abandonemos frecuentemente estos procesos de reflexión de naturaleza estratégica. La inseguridad, la especulación, el propio esfuerzo, nos llena de angustia y hace que nos broten de forma espontánea sensaciones de ansiedad, colapso y miedo. Nos dirigimos lentamente hacia un abandono mortecino que, aparentemente, nos exculpa y que encuentra, en la locura frenética del día a día, la excusa perfecta.
El activismo narcisista
He aquí, la gran perversión escondida tras el rostro del día a día: El activismo. Como ya hemos referido, el día a día nos preocupa y ocupa con total nitidez. Nos permite parecer seres eficaces que resuelven los problemas que van surgiendo. Nos permite, además, mostrarnos como seres solventes, tremendamente ocupados e imprescindibles. ¿Qué sería de esto o de aquello sin mí?, tantas veces nos decimos. Sin duda, proyecta a los demás una gran imagen de cada uno: trabajador, responsable, resoluto. Esta imagen proyectada y, en muchas ocasiones aplaudida (esto genera aún más perversión), crea en nosotros una gran autorreferencialidad y narcisismo.
Este activismo, por tanto, nos mueve a desplazar a la organización como centro para colocarnos nosotros. Desplazamos el futuro incierto en el que no existen las certezas y lo reemplazamos por un presente farragoso lleno de actividad frenética que me permite el lucimiento personal, pero que es cortoplacista. Esto hace que nuestro único plan a largo plazo sea un cortoplacismo permanente. Un cortoplacismo hiperactivo que nos hará, en el mejor de los casos, ser eficaces, pero no eficientes. Un cortoplacismo que nos niega el visionado a largo plazo y nos enfoca exclusivamente a una gestión decadente y pobre.
Es este activismo cortoplacista el que le niega el futuro a las organizaciones. Esta forma de entender la empresa nos hace incapaces para desarrollar capacidades que nos permitan, no sólo adaptarnos a las condiciones cambiantes del entorno, sino poder actuar sobre él, cambiándolo y aprovechando sus oportunidades.
Dudas sobre las sombras. La curiosidad
Ahora bien, aun siendo conscientes de todo lo anterior, no podemos negar que otear el horizonte y ponernos en camino hacia él, requiere de esfuerzo y planificación. No cabe duda, que desarrollar pensamiento estratégico, y aún más, ejecutarlo entraña dificultad.
Desplegar estrategia requiere planificar, imaginar a qué peligros me voy a asomar, imaginar que riesgos voy a tener que asumir, imaginar con qué cuento o con qué debo contar para iniciar la travesía, valorar cuáles son mis resortes, recordar qué experiencia tengo de otros viajes e identificar con quién cuento para el viaje.
Hacer estrategia, por consiguiente, requiere de un ejercicio especulativo y predictivo. Aun así, pese a lo dificultoso del reto, en ocasiones, llegamos a realizar este ejercicio especulativo, aunque sea de forma superficial, e incluso, las menos, intentamos dibujar planes con un diseño más o menos fino. Sin embargo, pese a este esfuerzo, y posiblemente entusiasmo, enseguida nos damos de bruces con la realidad.
¿Y cuál es esa realidad? Llevamos tanto tiempo sumidos en lo cotidiano, en salvar los muebles, que sólo tenemos capacidades para improvisar el día a día. Generalmente, no estamos capacitados y, aun menos, habituados para andar por nuevos caminos; no sabemos utilizar herramientas propias de la navegación como mapas, brújulas, leer las estrellas, etc. Esto cercena nuestro pueril entusiasmo anterior llenándonos de frustración y nos arroja hacia el inevitable abandono de la tentativa.
La búsqueda de una realidad plena
Por tanto, pensar y actuar de forma estratégica no es baladí, Requiere voluntad, perseverancia y método. Además, no es un ejercicio aislado individual. Es un proceso coral en el que múltiples voces y contrapuntos elevan el pensamiento a cotas más elevadas, completas e innovadoras. Por consiguiente, para aterrizar un plan de acción que nos permita alcanzar las metas que nos hemos dibujado es preciso: método, participación, seguimiento y un nuevo modo de vida (iteración permanente).
Método
Todos somos capaces de diseñar un plan de acción, pero no sabemos muy bien cómo llevarlo a cabo. Todo el mundo habla de estrategia, de lo importante que es, de lo necesario, pero, aun teniendo certera voluntad de pensarla y desplegarla, pocas veces se sabe cómo.
Participación
Por mucho conocimiento que atesoremos cada uno, ninguno de nosotros poseemos todo el saber necesario para especular sobre cómo será el futuro, qué impacto tendrá nuestra estrategia, cómo hacer tal o cual cosa. Se hace imprescindible contar con las mejores personas de la organización con las que compartir y divagar. Sí, sí, lo he dicho bien, divagar. Sólo divagando de forma colectiva se nace a la creatividad y, por ende, a ideas completas, transgresoras, disruptivas. Todos estos matices son aportados por múltiples perspectivas personales, previamente nutridas del conocimiento y experiencias de cada individuo. Todos estos colores, al trabajarse sobre un único crisol, nos permiten la creación de múltiples policromías que serán útiles para las distintas propuestas que realicemos a lo largo de proceso creativo y a lo largo del proceso de ejecución.
Seguimiento
La realidad tiene una característica definitoria, es imponente. La realidad que acontece día a día es inmutable. Casi siempre es distinta a la que habíamos dibujado. Sin embargo, gracias a nuestras acciones planificadas del pasado, nos ha permitido que esta realidad imponente que acontece hoy ante nosotros haya sido previamente influida. Esta realidad, más o menos divergente a lo esperado, no cabe duda, que hubiese sido distinta de no haber existido dichas intencionalidades previas.
Igualmente, la realidad nos nutre de nueva información. Nuevo conocimiento que debemos poner al servicio de nuestros propios planes y acciones. Los mejores planes son aquellos que tienen una gran capacidad de adaptación y reconfiguración. Es muy probable que lo que finalmente realicemos, en relación al plan primigenio, nada tenga que ver, gracias a las continuas modificaciones y actualizaciones sobre él realizadas. Sin embargo, no cabe duda, que nada de lo ejecutado hubiese sido posible sin la existencia de ese primer plan y sus respectivas modificaciones.
Iteración (sinfín)
Por tanto, el proceso de planificación y ejecución estratégica es un proceso iterativo y flexible que es administrado y revisado de forma continua y participativa. Los planes estratégicos son brújulas que nos orientan en la travesía y que requieren continuos cambios de rumbo y ajustes. La única certeza del futuro es que es incierto, pero influenciable. La revisión de nuestro pensar y ejecutar estratégico debe ser continuamente ajustado y revisado como una actividad ordinaria más. No se trata de cumplir el plan a rajatabla, se trata de llegar lo más lejos que seamos capaces, que no es lo mismo.
¿Y esto cómo se hace?
Esto requiere de un cambio en nuestra forma de pensar, actuar y, por supuesto, de método y disciplina en la cultura de nuestras organizaciones. Con estos ingredientes, como en el mito de la caverna, dejaremos de ver sombras y veremos una nueva realidad que nos llevará a otros horizontes más amplios que, incluso, los recientemente descubiertos.